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Política de internacionalización e identificación de prioridades

Balmaseda, el ciclismo y la política de internacionalización: identificación de prioridades

Roque San Severino 

Coque era un ciclista con más ánimo que estilo. Hijo del dueño de los futbolines de debajo de la arcada de la plaza, corto de talla y ancho de musculatura, ganó algunas carreras de aficionados en Las Encartaciones, antes de darse cuenta de que su futuro tenía que ser algo más que el de un gregario de José Manuel Fuente “Tarangu”. Observador, inteligente y articulado, también hizo sus pinitos como analista de ciclismo y de su boca salió unos de los comentarios más acertados oídos al respecto cuando señaló que “Las modernas técnicas de entrenamiento aseguran un estado físico muy parejo para todos los ciclistas, la diferencia radica en la capacidad de cada uno para medir los esfuerzos y adecuarlos a la carrera”.

Política es también la selección de objetivos y la articulación de medios, tanto técnicos como financieros, para la consecución de aquéllos. Pocas subsecciones de la actividad política se escapan a esta, por general, regla de oro. El problema es que, ante recursos escasos, la política se arrumba, posterga, ante la presión de lo inminente; así, la gestión de lo cotidiano se antepone, en detrimento de los cambios que la sociedad exige de la profesión política y que, en gran medida, justifica a la misma. Realidades crecientemente complejas no precisan de una clase política para dar solución a los problemas de gestión, a los "glitches" de la maquinaria de lo común. Por el contrario, la clase política tiene su justificación con la elección colectiva que se presenta en momentos en los que dicha maquinaria de lo común demanda reparaciones, cambios o en definitiva, reformas. La sociedad no gira la vista hacia sus representantes políticos para la gestión de todos los días, por mucho que ésta, en muchas ocasiones, se refugie y ampare, equivocadamente, en esta vertiente funcionarial de la cosa pública.

La política económica ni su vertiente comercial son una excepción a este principio y mucho menos en tiempos como los que corren para la economía española, en los que el sector exterior tiene que comportarse como un componente activo, y no meramente residual y subordinado, de la estrategia de superación de la crisis. Por consiguiente la política comercial o, si se prefiere, la optimización del potencial exterior de nuestra economía no puede consistir en una gestión de lo que hay, por urgente o complicado que esto sea.

Esta necesidad o, si se prefiere, exigencia de una gestión política activa de la política comercial e internacionalización de la economía española tiene, además de este componente coyuntural, derivado de nuestra acuciante situación económica, un elemento más profundo, más estructural, como es que el actual edificio institucional e instrumental de la política de internacionalización se ha ajado, poniendo al desnudo grietas y boquetes. Se nos ha convertido, poco a poco y sin darnos cuenta, en viejo, en gran medida, fruto de su propia eficacia y de la sabiduría gerencial contenida en el "if it ain't broke don't fix it" y hace falta una visión política tanto para apreciar esta circunstancia como para identificar alternativas. La eficacia de la política de internacionalización ha determinado y permitido que ésta se gestione "con la frente sobre el manillar" y, entretanto, esa misma bicicleta, que tantos éxitos nos permitió cosechar en el pasado, ha ido perdiendo lustre, los platos y los piñones del juego de marchas no tienen ya todos sus dientes y las llantas han sido reparadas demasiadas veces.

Así, la política comercial y de internacionalización también exige una gestión política que se sobreponga a la cómoda tentación de ocuparse, sencillamente, de lo que hay, de travestir las necesidades políticas en sencillo quehacer y faena cotidiana. Dicha tarea política comienza por la identificación de tareas y, con este principio, la política económica española se enfrenta a tres objetivos fundamentales y a los que ha de enfrentarse a muy corto plazo.

La primera de estas tareas es la reforma del ICEX, que se convierte imprescindible a partir de un hecho diferencial como es que el Instituto ha sido la institución de la Administración General del Estado que ha sufrido, desde el comienzo de la presente crisis económica, un mayor recorte presupuestario. Ello exige un replanteamiento generador de eficiencias que, a su vez, pasa por una reforma estructural y una reforma operativa. Desde un punto de vista funcional, la búsqueda de una mayor eficiencia en la labor del ICEX implica, en primer lugar, una evolución hacia la prestación de servicios de creciente valor añadido, liderando un proceso de negociación y redistribución, entre distintas instancias administrativas, de las responsabilidades en materia de prestación pública de servicios de internacionalización. Este incremento en el valor agregado de los servicios por el ICEX entraña, asimismo, una nueva definición del sujeto de prestación de los servicios del Instituto, siendo la empresa el nuevo centro de estos nuevos servicios, articulados, en el marco de un Public Private Partnership (PPP), a través de planes de empresa. Instrumentalmente, este nuevo planteamiento, supone tanto la superación de la matriz país-sector, a partir de la cual se ha diseñado, tradicionalmente, la política comercial y que hoy se materializa en los llamados países PIDM, como el replanteamiento del actual sistema de servicios personalizados, en función de estos nuevos criterios de programación personalizada.

Por otro, la estructura organizativa del ICEX es la misma desde su fundación, hace ya más de treinta años, y el replanteamiento funcional arriba descrito exige una reforma o, si se prefiere adaptación, de dicha  estructura organizativa, a fin de asegurar su eficacia. Así, si el eje básico de la actividad del ICEX son los planes de empresa, la estructura organizativa  ha de responder a esta nueva realidad a través de la articulación de los medios para analizar, evaluar y diseñar los mismos. Así, frente a las dos áreas operativas actuales, parece esbozarse la necesidad de un área comercial y otra de producción, en un moderno esquema funcional de entidad prestadora de servicios, en el que los ejecutivos de cuenta, gestores de los planes de empresa, interactúan con un “back office”, generador y gestor de los productos y servicios ofrecidos.

La segunda tarea a la que han de enfrentarse las autoridades responsables de la política española de internacionalización es la reforma del sistema de financiación de exportaciones. El actual sistema tiene, en esencia, más de cuarenta y un años, y, en este período, sólo ha experimentado una reforma sustancial, que data de 1983. Nuevamente, es preciso reconocer que la necesidad de reforma no se vio urgida por problemas en el mecanismo de provisión a los exportadores españoles de financiación para sus ventas exteriores. No obstante, esta situación ya no responde ni a la realidad ni a las expectativas de futuro, en la medida en que el sistema muestra serios síntomas de debilidad en su vertiente de fondeo de las operaciones de crédito a la exportación. Para ello se han conjuntado tres factores como son la sequía del mercado interbancario, la crisis de la deuda soberana española y, por último, la nueva disciplina financiera impuesta por Basilea III. El resultado de esta tormenta perfecta ya está siendo una creciente dificultad por parte de las empresas para encontrar recursos que financien sus operaciones. De consolidarse esta realidad, la otra vertiente del sistema español de financiación de exportaciones, el seguro de crédito a la exportación, se convertirá en irrelevante. En estas circunstancias, la exportación española, particularmente la de bienes de equipo, se verá seriamente afectada, reduciendo drásticamente su competitividad y dando un nuevo golpe de tuerca al proceso español de desindustrialización.

Así, resulta evidente que la reforma de este sistema resulta una necesidad ineludible y, en este caso, con serios tintes de urgencia. Las alternativas de reforma son, en este caso, muy reducidas. Para comprobar este hecho basta con echar una mirada alrededor y verificar que, aunque con variantes más o menos significativas, en el marco de la OCDE, tan sólo existen dos modelos básicos de sistemas de crédito a la exportación con apoyo oficial: el norteamericano, basado en el fondeo público, y el europeo, cuyo fundamento es la oferta pública de seguro de crédito. En este caso, la mutación de nuestro sistema de crédito a la exportación es precisa para colocar a nuestros exportadores en pie de igualdad con sus competidores extranjeros.

Por último, la tercera tarea a la que han de enfrentarse las autoridades comerciales españolas tiene una naturaleza completamente distinta de las anteriores. Es tarea ingrata, enmarañada y escasamente rentable, en términos tanto políticos como económicos; pero, resulta ineludible y exigible desde el punto de vista de la responsabilidad. Se trata de la reforma de las Cámaras de Comercio. El anterior Gobierno, en un arrebato de improvisación, introdujo la paradoja de generar unas entidades que, siendo de derecho público, carecen de financiación pública. El resultado es una indeterminación, un limbo jurídico, financiero y organizativo que imposibilita la solución de los problemas laborales, patrimoniales y legales que se acumulan, con el paso del tiempo y la ausencia de soluciones.

La primera exigencia para una solución, que no ya reforma, del sistema de Cámaras es que la Administración Central decida el uso que quiere dar a las mismas. Puede resultar, perfectamente, que, tras un ejercicio de “soul searching”, la conclusión sea que éstas ya no responden a necesidad alguna de servicio público. En este caso extremo, la responsabilidad exige una profunda reforma de la Ley de Cámaras que libere a éstas de su carácter de entidad de derecho público, facilitando su operativa como entidades privadas o, incluso, su fusión con otras organizaciones empresariales, hoy imposible. Por otro lado, si la conclusión es que las Cámaras de Comercio sí deben jugar un papel en el desarrollo empresarial español y en el proceso de internacionalización, la obligación radicaría en el diseño de una estructura jurídica, organizativa y, en determinados casos, económica que habilite estos fines. La tentación es que el problema se resuelva por sí solo; la responsabilidad radica, precisamente, en que no sea así.

En Balmaseda siempre hubo mucha afición por el ciclismo y no fueron pocas las veces que la Vuelta a España rodó por la calle Correría, para enfilar luego el paseo de la Magdalena. En este tránsito se decidían etapas, pasando los corredores del encajonamiento de la villa medieval a la amplitud del ensanche de extramuros, camino ya del esfuerzo de la escalada. Había que calcular muy bien el acelerón, reservando fuerzas para una subida engañosa. Algo muy similar acontece con la política de internacionalización, donde siempre cabe la posibilidad de dejarse llevar por el pelotón de la gestión cotidiana, al rebufo de un sistema que, hasta hace bien poco, había funcionado. Sin embargo, en esta carrera, ya hay escapados y quedarse agazapado, formando parte de la llamada serpiente multicolor, supone una renuncia explícita al maillot de la competitividad.